Vijfentwintig jaar ontwikkeling op maat. Honderden gespecialiseerde processen. Miljoenen euro’s aan verzonken kosten. Toen Bernd Niessen, operationeel directeur van Habufa, geconfronteerd werd met de realiteit van het moderniseren van hun ERP-systeem, kwam hij voor hetzelfde dilemma te staan dat veel gevestigde fabrikanten verlamt: Hoe ga je vooruit zonder alles op te geven wat je hier gebracht heeft?
“Habufa heeft altijd geloofd in het zoveel mogelijk in eigen huis houden van de IT-mogelijkheden”, legt Niessen uit. “We hebben onze IT-infrastructuur de afgelopen 25 jaar opgebouwd – zowel de systemen als de softwarefunctionaliteit. Maar we sluiten onze ogen niet voor de mogelijkheden die externe partners zouden kunnen bieden.”
De oplossing was niet het opgeven van hun legacy-investering, maar deze strategisch te integreren met moderne cloudmogelijkheden. Het resultaat was een naadloze transformatie die hun concurrentievoordelen behield en tegelijkertijd de voordelen van moderne ERP-mogelijkheden bood.
Het investeringsdilemma van de erfenis
Habufa’s reis begon in de jaren 90 toen ze een strategische beslissing namen om hun ERP mogelijkheden te bouwen in plaats van te kopen. Gedurende twee en een half decennia hadden ze op maat gemaakte software ontwikkeld voor de complexiteit van meubelproductie, gespecialiseerde modules gebouwd voor hun unieke bedrijfsprocessen, integraties gemaakt met leveranciers, klanten en logistieke partners en honderden werknemers getraind in hun eigen systemen.
Tegen 2020 was dit oude systeem zowel een aanwinst als een nadeel geworden. Hoewel het precies de functionaliteit bood die Habufa nodig had, beperkte het ook hun vermogen om zich aan te passen aan nieuwe eisen van de markt en technologische vooruitgang.
“Elk jaar of elke twee jaar keek ik naar mogelijkheden om ons eigen ERP te verbeteren of modules aan te schaffen die ons hele IT-systeem zouden kunnen verbeteren, zowel kwalitatief als kwantitatief,” herinnert Niessen zich. Het jaarlijkse evaluatieproces toonde consequent aan dat bepaalde mogelijkheden die ze wilden implementeren moeilijk te realiseren zouden zijn met hun bestaande infrastructuur en middelen.
De Integratiefilosofie
In plaats van een ontwrichtende vervangingsstrategie te volgen, koos Habufa voor wat Niessen een “make-or-buy” filosofie noemt voor elk onderdeel van hun systeem. Ze wilden houden wat werkte, bestaande systemen in stand houden die concurrentievoordeel opleverden en betrouwbaar functioneerden. Ze zouden strategisch upgraden en componenten vervangen of aanvullen als externe oplossingen duidelijke verbeteringen boden. Het belangrijkste is dat ze naadloos integreren, zodat nieuwe en bestaande systemen samenwerken zonder operationele onderbreking.
Deze aanpak vereiste het vinden van een ERP-oplossing in de cloud met superieure integratiemogelijkheden – iets dat naast hun bestaande infrastructuur kon bestaan in plaats van deze volledig te vervangen.
Waarom NetSuite de Integratie Uitdaging won
Bij het evalueren van cloud ERP-opties beoordeelde Habufa wat Niessen de “usual suspects” noemt – Microsoft Dynamics, SAP en andere bedrijfsplatformen. De meeste voldeden niet aan hun integratie-eisen.
NetSuite onderscheidde zich door zijn API-first architectuur. “De openheid waarmee NetSuite kan communiceren met anderen – klanten, leveranciers, derden – was zeer welkom omdat dat een grotere uitdaging was met ons oude ERP-systeem,” legt Niessen uit. De modulaire implementatiemogelijkheden van het platform betekenden dat ze geleidelijk, module voor module, konden implementeren in plaats van een volledige vervanging te vereisen.
Door hun samenwerking met Rsult vonden ze voorbeelden van vergelijkbare fabrikanten die NetSuite succesvol hadden geïntegreerd met bestaande systemen. Het belangrijkste was misschien wel dat John Schrijvers van Rsult een eerlijke beoordeling gaf van de hiaten. “John was heel realistisch – hij zei dat we niet met hen in zee hoefden te gaan, niet met NetSuite in zee hoefden te gaan. We zouden samen kijken of NetSuite een oplossing was.”
De stapsgewijze integratiestrategie
Habufa begon met een proof of concept, waarbij twee kritieke maar beperkte modules werden geïmplementeerd: financieel beheer en magazijnbeheer. “We zijn begonnen met het financiële en magazijnbeheersysteem en hebben daar een specifiek tijdsbestek voor uitgetrokken,” legt Niessen uit. “We brachten samen het hele proces in kaart.”
Dankzij deze aanpak konden ze moderne boekhoudprocessen behouden met behoud van bestaande financiële gegevens en een verbeterde voorraadcontrole implementeren die geïntegreerd was met bestaande productiesystemen. Het succes van deze eerste fase bewees dat geleidelijke integratie haalbaar was en bouwde vertrouwen op voor volgende fasen.
De tweede fase breidde zich uit naar klantgerichte processen met EDI-integratie voor een naadloze verbinding met bestaande communicatiekanalen met klanten, moderne orderverwerking die interfaced met legacy productieplanning en geautomatiseerde klantcommunicatie die integreert met bestaande CRM-gegevens.
De derde fase richtte zich op ketenintegratie via API-verbindingen voor directe integratie met PostNL en logistiek dienstverlener JCL, geautomatiseerde communicatie met leveranciers, waaronder inkooporders en leveringsbevestigingen, en realtime voorraadsynchronisatie tussen NetSuite en oudere productiesystemen.
Aanpak voor technische integratie
In plaats van alle historische gegevens in één keer te migreren, onderhield Habufa parallelle systemen met gesynchroniseerde kerngegevens. Ze synchroniseerden stamgegevens, waaronder product-, klant- en leveranciersinformatie, deelden transactiegegevens in realtime voor bestellingen, verzendingen en financiële transacties en handhaafden het legacysysteem voor historische rapportage terwijl nieuwe transacties door NetSuite stroomden.
De API-gestuurde integratie bleek cruciaal. “Voor wel 30% van onze klanten werken we met EDI-modules die naadloos aansluiten op NetSuite”, merkt Niessen op. “We hebben een naadloze integratie gerealiseerd met PostNL en onze logistiek dienstverlener JCL via NetSuite API’s.”
In plaats van alle processen tegelijkertijd te veranderen, werden de workflows stapsgewijs gemigreerd. Tijdens de eerste weken leerden de financiële teams de nieuwe processen terwijl de legacysystemen actief bleven. In de weken daarna volgden parallelle processen om de nauwkeurigheid te garanderen, vervolgens een volledige overgang met legacysystemen als back-up en ten slotte het buiten gebruik stellen van legacysystemen voor voltooide modules.
De menselijke kant van integratie beheren
In plaats van massale trainingsprogramma’s, implementeerde Habufa contextueel leren waarbij werknemers nieuwe systemen leerden naarmate ze verantwoordelijk werden voor die modules. Medewerkers konden oude systemen raadplegen terwijl ze NetSuite leerden en niemand hoefde alles tegelijk te leren.
Het opbouwen van vertrouwen door succes bleek cruciaal voor de acceptatie door gebruikers. “Als je 25 jaar met je eigen software hebt gewerkt, vraag je je altijd af hoe buitenstaanders met andere oplossingen zullen worden ontvangen,” erkent Niessen.
De stapsgewijze aanpak bleek cruciaal voor de acceptatie door gebruikers. Vroege successen met financiën en magazijnen zorgden voor vertrouwen. “Het verspreidt zich als een olievlek – er ontstaat vertrouwen en andere gebruikers worden enthousiast”, legt Niessen uit. Elke succesvolle module-implementatie creëerde pleitbezorgers voor de volgende fase.
Integratie-uitdagingen overwinnen
Tijdens de evaluatie kwamen twee belangrijke functionaliteiten aan het licht: NetSuite beschikte niet over geavanceerde inkoopplanningstools voor meubelproductie en voor complexe meubelproducten met meerdere componenten waren gespecialiseerde configuratietools nodig die niet beschikbaar waren.
In plaats van NetSuite in de steek te laten, ontwikkelden Habufa en Rsult een routekaart om deze hiaten op te vullen door middel van aangepaste SuiteScript-ontwikkeling, integratie van applicaties van derden en geleidelijke verbetering van de native mogelijkheden van NetSuite.
De evolutie van het projectmanagement bracht ook uitdagingen met zich mee. “We hadden eerder naar de tweede projectmanager moeten overstappen”, zegt Niessen. “De eerste projectmanager leidde ons door de standaard setup, maar de tweede richtte zich op procesoptimalisatie en -aanpassing.” Verschillende integratiefasen vereisen verschillende expertise – technische implementatie versus procesoptimalisatie en verandermanagement.
Meetbaar integratiesucces
Het belangrijkste is dat Habufa tijdens de overgang geen dag van de werkzaamheden heeft verloren. Ze ondervonden nul downtime tijdens de moduleovergangen, geen verstoringen van de klantenservice en behielden alle bestaande relaties met klanten en leveranciers.
De integratie hield niet alleen de bestaande functionaliteit in stand, maar verbeterde deze ook. “Habufa heeft een veel professionelere indruk gekregen,” merkt Niessen op. Geautomatiseerde processen verminderden het aantal geschillen met klanten en het aantal telefoontjes om opheldering te krijgen, terwijl bekwaam personeel werd vrijgemaakt voor strategische initiatieven.
Het geïntegreerde systeem biedt mogelijkheden die niet mogelijk waren met alleen de legacy-infrastructuur, waaronder realtime integratie met nieuwe partners en platforms, een schaalbare architectuur voor internationale uitbreiding en een basis voor de implementatie van AI en geavanceerde analyses.
Het vijfjarenplan voor voltooiing
Habufa heeft een succesvolle integratie bewezen en heeft voor de komende vijf jaar een complete transformatie in kaart gebracht. In de eerste twee jaar worden logistieke modules geïntegreerd, modules voor verkoop en verkoopbinnendienst vervangen en inkoopmodules gemoderniseerd. De daaropvolgende jaren richten zich op de integratie van marketing- en communicatiemodules, het volledig buiten gebruik stellen van legacy systemen en het implementeren van geavanceerde functionaliteit. In jaar vijf zullen ze volledige NetSuite-werking bereiken met aangepaste verbeteringen, implementatie van AI en voorspellende analyses en integratiemogelijkheden van de volgende generatie.
“We hebben een tijdlijn voor de komende vijf jaar om geleidelijk alle resterende ERP-modules en functionaliteit één voor één te vervangen,” legt Niessen uit. “Dan hebben we alles draaien op NetSuite Oracle in combinatie met maatwerk dat we hebben toegevoegd via SuiteScripts.”
Beste praktijken voor integratie
Het succes van Habufa biedt een bewezen raamwerk voor vergelijkbare transformaties. Bedrijven moeten eerst de integratiemogelijkheden beoordelen en cloud ERP-systemen evalueren op basis van integratiearchitectuur en API-mogelijkheden in plaats van alleen op functionaliteit. Beginnen met modules met een hoge impact en een lager risico, zoals financiën en magazijnbeheer, biedt aanzienlijke voordelen terwijl het operationele risico beperkt blijft.
Het plannen van parallelle operaties is cruciaal – het begroten van perioden waarin beide systemen gelijktijdig actief zijn, is een investering in redundantie die zich terugbetaalt in risicobeperking. De technische integratie is vaak eenvoudiger dan de menselijke integratie, dus bedrijven moeten dienovereenkomstig plannen.
Het omarmen van iteratieve probleemoplossing blijkt essentieel. “We werkten in miniplannen,” zegt Niessen. “Als we problemen tegenkwamen, haalden we de juiste spelers erbij en duwden we het project meteen in de juiste richting.” Bedrijven moeten de tijdlijn ook niet overhaasten. “De levering van NetSuite finance en warehouse modules vond iets later plaats dan gepland, maar in de kwaliteit die nodig was en zelfs meer dan dat.”
De strategische waarde van integratie boven vervanging
Habufa’s aanpak toont aan dat succesvolle cloud ERP adoptie niet vereist dat legacy investeringen worden opgegeven. Door nieuwe mogelijkheden strategisch te integreren met bestaande sterke punten, bereikten ze een minimaal risico zonder operationele verstoring tijdens de transformatie, een maximale ROI door waardevolle legacy investeringen te behouden en tegelijkertijd cloud voordelen te behalen, een versnelde tijdslijn door een snellere implementatie dan volledige vervanging, verbeterde mogelijkheden door de sterke punten van beide systemen te combineren en duurzame groei met een basis voor voortdurende evolutie.
Nog belangrijker is dat ze een kader hebben gecreëerd dat andere fabrikanten kunnen volgen om hun activiteiten te moderniseren zonder de risico’s die gepaard gaan met het volledig vervangen van systemen.
Voor fabrikanten die worstelen met de modernisering van legacysystemen bewijst Habufa’s verhaal dat de weg voorwaarts niet betekent dat het verleden moet worden losgelaten, maar dat er strategisch op moet worden voortgebouwd.
