Wanneer technologie de katalysator wordt voor operationele eenheid
“Het is geen IT-project.”
Deze zin, nadrukkelijk uitgesproken door Pascal van Vugt bij het beschrijven van de ERP-implementatie bij Fyron Group, vat een fundamentele waarheid die veel organisaties over het hoofd zien. Hoewel systeemimplementaties vaak vooral door een technologische bril worden bekeken, ligt hun grootste waarde vaak in iets heel anders: de mogelijkheid om bedrijfsprocessen in de hele organisatie te harmoniseren en te verbeteren.
“Het is echt een fusie van twee bedrijven”, legt Van Vugt uit, over de implementatie die volgde op de overname van OFYR en 200 Fahrenheit door participatiemaatschappij Menta Capital – twee complementaire bedrijven in de outdoor cooking-industrie. “Het gaat om het harmoniseren van workflows en het upgraden van processen om toekomstige groei te ondersteunen.”
Dit proces-eerst perspectief daagt het conventionele denken over ERP-projecten uit en biedt waardevolle inzichten voor organisaties die soortgelijke transformaties ondernemen.
De noodzaak van procesharmonisatie
Voor organisaties die werken met ongelijksoortige processen – als gevolg van overnames, organische groei, geografische expansie of eenvoudige operationele drift – vertegenwoordigt procesharmonisatie een enorme kans. Gestandaardiseerde processen kunnen de efficiëntie drastisch verbeteren, de schaalbaarheid vergroten en een consistentere klantervaring creëren.
Toch is procesharmonisatie notoir moeilijk te realiseren. Zonder een overtuigende katalysator verzetten afdelingen zich vaak tegen veranderingen in hun gevestigde manier van werken. Dit is waar ERP-implementatie transformatief wordt – niet alleen als een technische oplossing, maar als een gestructureerde kans om opnieuw te bedenken hoe het bedrijf werkt.
Een strategische, gefaseerde aanpak
Bij de Fyron Group gebeurde procesharmonisatie niet per ongeluk. Het was een bewuste focus binnen een zorgvuldig gestructureerd driejarig transformatietraject:
Jaar 1: Strategie en structuur
- De uniforme bedrijfsstrategie ontwikkelen
- Het operationele doelmodel ontwerpen
- Organisatorische veranderingen plannen
- De blauwdruk van de IT-architectuur maken
“Het eerste jaar stond in het teken van strategie, organisatiestructuur, operationeel model en het definiëren van de IT-architectuur die we nodig zouden hebben,” legt Van Vugt uit. “Dit grondwerk was essentieel voordat we over specifieke systemen gingen praten.”
Jaar 2: Procesontwerp en -implementatie
- Bedrijfsprocessen op verschillende locaties harmoniseren
- Systemen configureren om gestandaardiseerde processen te ondersteunen
- De geïntegreerde oplossing testen
“Het tweede jaar was gericht op het definiëren van onze bedrijfsprocessen, het harmoniseren ervan tussen locaties, het implementeren van het systeem en het grondig testen van alles,” zegt Van Vugt.
Jaar 3: Inbedding en optimalisatie
- Live gaan met nieuwe systemen en processen
- Zorgen voor adoptie in de hele organisatie
- Verfijnen op basis van praktijkervaring
“In ons derde jaar na de livegang hebben we ons erop gericht om ervoor te zorgen dat onze ontworpen processen ook echt werken in de praktijk, om mensen mee te nemen in de veranderingen en om te optimaliseren op basis van wat we hebben geleerd,” merkt van Vugt op.
Deze methodische aanpak staat in contrast met implementaties die direct overgaan tot systeemconfiguratie zonder voldoende procesontwerpwerk – vaak resulterend in technologie die bestaande inefficiënties alleen maar versterkt.
Belangrijkste gebieden van procesharmonisatie
De transformatie van Fyron had betrekking op vrijwel elk aspect van het bedrijf, maar verschillende gebieden laten bijzonder waardevolle lessen in procesharmonisatie zien:
1. Order-naar-kas transformatie
Voor klantgerichte teams die te maken hebben met seizoensdrukte, zijn weinig mogelijkheden belangrijker dan zichtbaarheid van de voorraad. Fyron implementeerde de Available-to-Promise-functionaliteit van NetSuite om dit aspect van de activiteiten te transformeren.
Vóór de implementatie moesten klanten die met beide oorspronkelijke bedrijven te maken hadden, aparte bestellingen plaatsen, meerdere zendingen ontvangen en verschillende facturen verwerken. De harmonisatie zorgde voor een naadloze ervaring.
“Onze klanten plaatsen nu één bestelling voor al onze merken, ontvangen één levering en krijgen één factuur”, legt Van Vugt uit. “Dat is eenvoudiger voor hen en efficiënter voor ons.” Hiervoor moesten tal van processen worden geharmoniseerd, waaronder:
- Beheer productcatalogus
- Prijsstelling
- Procedures voor orderinvoer
- Pluk- en verpakkingsmethoden
- Verzendprotocollen
- Factureringspraktijken
2. Unified Warehouse Operations
Met magazijnen op meerdere locaties (Roosendaal en Amsterdam) stond Fyron voor de uitdaging om een consistente bedrijfsvoering te creëren die als één systeem kon functioneren in plaats van als afzonderlijke faciliteiten. “We implementeerden warehouse management scanning op alle locaties”, legt Van Vugt uit. “Dit standaardiseerde onze processen en creëerde consistentie, ongeacht welke vestiging een order afhandelt.”
De belangrijkste elementen van deze harmonisatie waren:
- Gestandaardiseerde ontvangstprocedures
- Consistent voorraadbeheer
- Unified picking protocollen
- Geïntegreerde kwaliteitscontroleprocessen
- Gecoördineerde verzendactiviteiten
3. Integratie van locatie-overschrijdende teams
Misschien wel de meest diepgaande harmonisatie vond plaats op teamniveau, waar voorheen afzonderlijke afdelingen werden geïntegreerd in verenigde functies.
“In plaats van aparte inkoopafdelingen in Roosendaal en Haarlem hebben we nu één team,” merkt van Vugt op. “Medewerkers kunnen voor elkaar invallen, kennis delen en consistent werken over alle merken en locaties heen.”
- Deze integratie strekte zich uit over alle functies:
- Inkoop werd één enkele afdeling
- Verkoopondersteuning werd geïntegreerd om alle merken te ondersteunen
- Klantenservice werkte als één team
- Logistieke coördinatie werd gecentraliseerd
“Deze uniforme aanpak betekent dat we niet afhankelijk zijn van specifieke individuen,” legt Van Vugt uit. “Teams kunnen elkaar ondersteunen tijdens drukke periodes of afwezigheid, waardoor de operationele veerkracht veel groter wordt.”
Voordelen van procesharmonisatie die verder gaan dan efficiëntie
Hoewel een verhoogde efficiëntie een voor de hand liggend voordeel is van procesharmonisatie, onthult de ervaring van Fyron extra voordelen die veel verder gaan dan kostenbesparingen:
Ondanks zorgvuldige planning leverde het eerste piekseizoen na de implementatie nog steeds uitdagingen op. Van Vugt vertelt openhartig over hun ervaringen:
Verbeterde planningsmogelijkheden
Gestandaardiseerde processen creëerden nieuwe planningsmogelijkheden die de bedrijfsvoering transformeerden, met name in de productie.
“Voorheen moesten we bij onze assemblagewerkzaamheden door het magazijn lopen om te beslissen wat we als volgende gingen produceren”, legt Van Vugt uit. “Nu gebruiken we MRP om werkorders te plannen en ervoor te zorgen dat onderdelen op tijd arriveren, waardoor de efficiëntie drastisch is verbeterd en tekorten zijn verminderd.”
Datagestuurd beheer
Geharmoniseerde processen genereren consistente gegevens, waardoor managementinzichten mogelijk worden die voorheen onmogelijk waren.
“Voor het eerst kan ik precies zien hoeveel zendingen we versturen, wat het gewicht is, welke vervoerders ze afhandelen – allemaal informatie die voorheen niet beschikbaar was”, zegt Van Vugt. “Dit stelt ons in staat om op feiten gebaseerde gesprekken te voeren met partners over prestaties en datagestuurde beslissingen te nemen.”
Verbeterde klantervaring
Standaardisatie van processen verbeterde direct de klantervaring door consistentie te creëren tussen merken en kanalen.
“Ons verkoopteam kan nu precies zien wanneer producten beschikbaar zullen zijn via de ‘beschikbaar om te beloven’-functionaliteit,” merkt van Vugt op. “Als een zending uit Azië vertraging oploopt, kunnen we direct zien welke orders hierdoor worden beïnvloed en klanten proactief informeren.”
Stichting Schaalbare Groei
Misschien wel het belangrijkste voor een PE-gesteund bedrijf als de Fyron Group, is dat geharmoniseerde processen een basis hebben gelegd voor schaalbare groei.
“We hebben processen gebouwd die veel hogere volumes aankunnen zonder evenredige toename van het aantal medewerkers”, legt Van Vugt uit. “Deze schaalbaarheid is essentieel voor onze groeiambities en biedt de perationele basis die onze investeerders zochten.
Weerstand tegen procesharmonisatie overwinnen
Ondanks de voordelen stuit procesharmonisatie onvermijdelijk op weerstand. Belangrijke gebruikers bij Fyron speelden een cruciale rol in het beheersen van deze uitdaging.
“We stelden een team samen van belangrijke gebruikers die er vanaf het begin bij betrokken waren,” legt Van Vugt uit. “Ze hielpen bij het ontwerpen van de processen, hebben het systeem uitgebreid getest en vervolgens hun collega’s getraind. Zo ontstonden er natuurlijke kampioenen binnen elke afdeling.”
Deze aanpak pakte een aantal veel voorkomende obstakels voor procesharmonisatie aan:
Het “Not Invented Here”-syndroom
Door vertegenwoordigers van beide oorspronkelijke bedrijven bij het procesontwerp te betrekken, had geen van beide partijen het gevoel dat processen aan hen werden opgelegd.
Angst voor verlies van lokale flexibiliteit
Belangrijke gebruikers hielpen te bepalen waar standaardisatie gunstig was en waar beperkte lokale variaties nodig waren, om zo evenwichtige oplossingen te creëren.
Kennis- en vaardigheidstekorten
Door eerst de belangrijkste gebruikers te trainen en hen vervolgens collega’s te laten trainen, maakte de organisatie gebruik van bestaande relaties en vertrouwen om capaciteiten op te bouwen.
Weerstand tegen verandering
Kampioenen binnen afdelingen hielpen zorgen weg te nemen en voordelen aan te tonen, waardoor nieuwe manieren van werken sneller werden geaccepteerd.
Lessen voor succesvolle procesharmonisatie
Op basis van Fyrons ervaring komen verschillende principes naar voren voor organisaties die vergelijkbare transformaties doormaken:
1. Begin met strategie, niet met software
“Begin met het definiëren van je beoogde bedrijfsmodel en bedrijfsprocessen,” adviseert Van Vugt. “Softwareselectie moet komen nadat je hebt verduidelijkt hoe je wilt werken.”
2. Betrek belangrijke gebruikers vanaf dag één
“Identificeer invloedrijke teamleden van verschillende afdelingen en locaties en betrek hen bij het hele traject. Hun inbreng verbetert het procesontwerp en hun steun versnelt de adoptie.”
3. Processen duidelijk documenteren
“Grondige documentatie is essentieel voor training, consistentie en toekomstige optimalisatie. Sla deze kritieke stap niet over, zelfs niet als de tijd krap is.”
4. Test processen, niet alleen functionaliteit
“Bij testen gaat het er niet alleen om of het systeem technisch werkt – het gaat erom of de processen werken voor je bedrijf. Creëer testscenario’s die echte bedrijfssituaties weerspiegelen.”
5. Plan voor verfijning na implementatie
“Geen enkel procesontwerp is in eerste instantie perfect. Plan voor een periode van observatie en verfijning na go-live om te optimaliseren op basis van praktijkervaring.”
6. Zelfredzaamheid opbouwen
“Het doel is niet alleen gestandaardiseerde processen, maar de interne capaciteit om ze te beheren en te verbeteren. Investeer in het opbouwen van zelfredzaamheid binnen je team.”
De reis gaat verder
Drie jaar na het begin van de transformatie werkt de Fyron Group nu met geharmoniseerde processen voor alle locaties en merken. Toch benadrukt van Vugt dat procesharmonisatie geen eenmalige gebeurtenis is, maar een voortdurende reis.
“We vinden nog steeds mogelijkheden om onze processen te verfijnen en te verbeteren”, merkt hij op. “De basis staat, maar de optimalisatie gaat door terwijl we nieuwe efficiëntieverbeteringen identificeren en ons aanpassen aan veranderende bedrijfsbehoeften.”
Dit perspectief weerspiegelt de realiteit van procesharmonisatie in moderne bedrijven – geen statische eindtoestand, maar een dynamisch vermogen dat voortdurend in ontwikkeling is. Met hun uniforme processen en systemen is de Fyron Group goed gepositioneerd voor deze voortdurende reis, met een fundament dat zowel de operationele uitmuntendheid van vandaag als het aanpassingsvermogen voor de uitdagingen van morgen ondersteunt.
Voor organisaties die soortgelijke transformaties, dit proces-first mentaliteit biedt een krachtig kader – het verplaatsen van het zien van ERP-implementatie alleen als een technologie-project te herkennen als een katalysator voor fundamentele bedrijfstransformatie.
