Wanneer private equity transformatie stimuleert
Toen participatiemaatschappij Menta Capital investeerde in twee complementaire bedrijven in de outdoor cooking-industrie, waren ze niet alleen activa aan het verwerven – ze waren de weg aan het bereiden voor een uitgebreide bedrijfstransformatie. De richtlijn was duidelijk: integreer activiteiten, verbeter processen en bouw een schaalbare basis voor toekomstige groei.
“Ik werd drie jaar geleden binnengehaald via Menta Capital om de fusie tussen deze twee bedrijven te begeleiden,” legt Pascal van Vugt uit, die de transformatie leidde bij wat later Fyron Group zou worden – Europa’s toonaangevende fabrikant van premium BBQ-merken zoals OFYR, The Bastard en Grill Guru.
Dit scenario speelt regelmatig in de private equity wereld. Na een overname staan portfoliobedrijven onder druk om hun activiteiten snel te professionaliseren, processen te standaardiseren en systemen te implementeren die ambitieuze groeidoelstellingen kunnen ondersteunen – en dat alles met behoud van bedrijfscontinuïteit.
Verder dan implementatie: Een strategische transformatie
Voor Van Vugt ging de reis nooit in de eerste plaats over technologie. “De investeerder moest toekomstige groei mogelijk maken”, legt hij uit. “Dat betekende dat we onze bedrijfsprocessen naar een hoger plan moesten tillen en toekomstbestendig moesten maken, terwijl we ook meer datagedreven te werk moesten gaan.”
Deze strategische aanpak resulteerde in een zorgvuldig gestructureerde driejarige transformatie:
Fase 1: Strategische fundering (Jaar 1)
- Een uniforme bedrijfsstrategie ontwikkelen
- Het doelbedrijfsmodel creëren
- De organisatiestructuur ontwerpen
- De blauwdruk van de IT-architectuur plannen
Fase 2: Uitvoering (Jaar 2)
- Bedrijfsprocessen harmoniseren
- Het geselecteerde ERP-systeem implementeren
- Geïntegreerde oplossingen testen
- Voorbereiden op go-live
Fase 3: Inbedding en optimalisatie (Jaar 3)
- Live gaan met geïntegreerde systemen
- Zorgen voor adoptie in de hele organisatie
- Processen optimaliseren op basis van praktijkervaringen
- Zelfredzaamheid binnen het team opbouwen
“Het is een reis van drie jaar geweest om het niveau te bereiken waarop we nu zijn,” zegt Van Vugt. “Elke fase was cruciaal om succes op de lange termijn te garanderen, niet alleen een snelle technische implementatie.”
De juiste technologie kiezen
Het technologische selectieproces begon met een gestructureerde RFP (Request for Proposal) die naar meerdere ERP-aanbieders werd gestuurd. De vereisten waren streng: de oplossing moest meerdere juridische entiteiten ondersteunen, het beheer van magazijnen op verschillende locaties vergemakkelijken en assemblageoperaties mogelijk maken – en dat alles met robuuste mogelijkheden voor gegevensextractie.
“We vroegen elke softwareleverancier om implementatiepartners aan te bevelen die ervaring hadden met ons type bedrijf”, legt Van Vugt uit. “We wilden partners met expertise op het gebied van handel, productie en opslag – allemaal essentiële elementen van ons bedrijfsmodel.”
Na een uitgebreide evaluatie koos de Fyron Group Oracle NetSuite met Rsult als implementatiepartner. De complete technologiestack omvatte uiteindelijk:
- Oracle NetSuite: ERP-kernfunctionaliteit
- Celigo: Integratieplatform dat verschillende systemen met elkaar verbindt
- Transmart: Transportbeheer
- Blue10: Factuurworkflow en -controle
- Shopify: E-commerce en kassasystemen
- NetSuite WMS: Magazijnbeheer op meerdere locaties
De tijdlijnuitdaging voor private equity
Een van de unieke uitdagingen bij PE-gesteunde transformaties is een evenwicht vinden tussen grondigheid en snelheid. Investeerders werken meestal met een uitstaphorizon van 5-7 jaar, waardoor er druk ontstaat om veranderingen snel door te voeren om de start- en landingsbaan voor verbetering te maximaliseren.
“De beschikbaarheid van consultants was eigenlijk een doorslaggevende factor,” merkt Van Vugt op. “Eén potentiële partner viel af omdat hij na ons besluitvormingsproces niet snel genoeg met de implementatie kon beginnen. Rsult kon onmiddellijk een team samenstellen om met de implementatie te beginnen.”
Ondanks deze tijdsdruk hield Van Vugt vast aan een gedisciplineerde aanpak:
“We hebben zes maanden geïnvesteerd in uitgebreide tests. Onze belangrijkste gebruikers schreven testscenario ‘s en we voerden meerdere testrondes uit voor gegevensmigratie en integratie. Deze grondigheid was essentieel om de risico’ s tijdens de go-live te beperken.”
De basis leggen voor datagestuurd beheer
Een cruciaal onderdeel van de transformatie was de verschuiving van intuïtiegebaseerde beslissingen naar datagestuurd management – een veelvoorkomend aandachtsgebied voor PE-gesteunde bedrijven die hun bedrijfsvoering willen professionaliseren.
“Voor het eerst kan ik precies zien hoeveel zendingen we versturen, wat het gewicht is, welke vervoerders ze afhandelen – informatie die voorheen niet beschikbaar was”, legt Van Vugt uit. “Dit stelt ons in staat om op feiten gebaseerde gesprekken te voeren met onze logistieke partners over hun prestaties.”
De transformatie strekte zich ook uit tot de productieplanning. “Voorheen moesten we bij onze assemblagewerkzaamheden door het magazijn lopen om te beslissen wat we als volgende gingen produceren. Nu gebruiken we MRP om werkorders te plannen en ervoor te zorgen dat componenten op tijd arriveren, waardoor onze efficiëntie drastisch is verbeterd.”
Deze mogelijkheden creëren de operationele transparantie die PE-firma’s zoeken:
- Verbeterde prognose: Beter anticiperen op de vraag van klanten
- Verbeterd voorraadbeheer: Werkkapitaal optimaliseren
- Gestroomlijnde activiteiten op meerdere locaties: Consistente processen op verschillende locaties
- Versnelde financiële processen: Sneller afsluiten aan het einde van de maand
- Op gegevens gebaseerde besluitvorming: Onderbuikgevoelens vervangen door feiten
Het menselijke element van transformatie
Hoewel de technische implementatie cruciaal was, benadrukt Van Vugt dat culturele verandering net zo belangrijk was. De transformatie bracht teams samen die voorheen onafhankelijk van elkaar opereerden, wat aanzienlijk veranderingsmanagement vereiste.
“We hebben nu één inkoopafdeling in plaats van aparte teams in Roosendaal en Haarlem,” legt hij uit. “Medewerkers kunnen elkaar dekken, kennis delen en consistent werken over alle merken en locaties heen.”
Deze integratie heeft zich ook uitgebreid naar de klantgerichte activiteiten. “Onze klanten plaatsen nu één bestelling voor al onze merken, ontvangen één levering en krijgen één factuur. Dat is eenvoudiger voor hen en efficiënter voor ons.”
Bouwen aan zelfvoorziening: De weg naar duurzame waarde
Een belangrijk element voor het creëren van blijvende waarde in PE-gesteunde transformaties is het ontwikkelen van interne capaciteiten in plaats van het creëren van voortdurende afhankelijkheid van externe consultants.
“Zelfredzaamheid was een veelgebruikte term tijdens het project”, legt Van Vugt uit. “We richtten ons erop dat onze belangrijkste gebruikers zich comfortabel voelden met het systeem en in staat waren om zelfstandig problemen op te lossen.”
Deze strategie heeft vruchten afgeworpen: “In de afgelopen anderhalf jaar zijn we enorm gegroeid in ons vermogen om het systeem zelf te beheren. We hebben genoeg interne kennis opgebouwd dat we nu alleen nog externe ondersteuning nodig hebben voor grote veranderingen, wat onze lopende kosten aanzienlijk verlaagt.”
De investering realiseren: Meetbare resultaten
De echte test voor een door PE gesteunde transformatie is of deze meetbare verbeteringen oplevert die de investeringsthese ondersteunen. Voor Fyron Group zijn de resultaten aanzienlijk geweest:
- Geïntegreerde activiteiten: Succesvol samenvoegen van twee bedrijven tot één entiteit met gestandaardiseerde processen
- Verbeterde klantervaring: Vereenvoudigd bestellen, verzenden en factureren voor alle merken
- Verbeterde planning: Beter inzicht in voorraad- en productievereisten
- Gegevensgestuurde besluitvorming: Op feiten gebaseerd management vervangt intuïtie
- Operationele schaalbaarheid: Systemen die continue groei kunnen ondersteunen
“We hebben een belangrijke professionaliseringsslag gemaakt,” concludeert van Vugt. “We hebben nu de basis om onze klanten in de toekomst beter van dienst te zijn, met datagestuurde besluitvorming die buikgevoel vervangt en uniforme teams die consistent werken op verschillende locaties en merken.”
Lessen voor PE-gesteunde transformaties
Voor andere PE-gesteunde bedrijven die aan soortgelijke reizen beginnen, biedt Van Vugt een aantal belangrijke inzichten:
1. Balans tussen snelheid en grondigheid
Hoewel er druk is om snel te handelen, vertraagt het afsnijden van de grenzen van procesontwerp of testen uiteindelijk de realisatie van voordelen. Investeer voldoende tijd in planning en testen om een succesvolle implementatie te garanderen.
2. Scope zorgvuldig beheren
“Discipline in projectmanagement is essentieel”, benadrukt van Vugt. “Je hebt duidelijke afspraken nodig over scope en budget, met regelmatige monitoring van de voortgang ten opzichte van deze parameters.”
3. Interne capaciteiten ontwikkelen
Het opbouwen van interne expertise vermindert de langdurige afhankelijkheid van consultants en creëert duurzame waarde. “Investeer in je belangrijkste gebruikers en geef ze eigenaarschap van de transformatie,” adviseert van Vugt.
4. Focus op proces vóór technologie
“Dit is geen IT-project,” herhaalt Van Vugt. “Het is een bedrijfstransformatie die mogelijk wordt gemaakt door technologie. Begin met de strategie, het bedrijfsmodel en het procesontwerp voordat je systemen selecteert.”
5. Plan de eerste test in de echte wereld
Voor seizoensbedrijven is de eerste piekperiode na de implementatie de ultieme test. “We hadden wat problemen tijdens ons eerste seizoen,” erkent Van Vugt. “Maar we hebben snel verbeteringen doorgevoerd. Nu hebben we een solide basis voor toekomstig succes.”
Door deze principes te volgen, kunnen door PE gesteunde bedrijven met succes het transformatietraject afleggen en operationele uitmuntendheid creëren die duurzame waarde oplevert – zowel tijdens de investeringsperiode als daarna.
